Бизнесмен командный дух работа в команде
Менеджмент

Повышение лояльности персонала к компании

 

Содержание низкой текучести кадров — очень важный процесс для любой компании, поскольку известно, что рост этого показателя приводит к значительным финансовым убыткам. Соответственно, текучесть кадров является одним из важных показателей, которым измеряют руководителей компании в целом и отдел персонала в частности. Собственно, именно этот показатель, является в большей мере (хотя не является абсолютным), показателем лояльности работников к компании.

Все hr - менеджеры тщательно просматривают каждое резюме и грамотно проводят собеседования для того, чтобы нанимать лучших специалистов. Как только они оказываются в компании, естественно компании необходимо, чтобы такие сотрудники оставались надолго. Так на чем нужно сосредоточиться компании, чтобы ее сотрудники действительно хотели работать в ней как можно большее количество времени?

 

Очевидно, чтобы работники были лояльны к компании и оставались с ней на долгие годы, работодатель должен предоставить им свою лояльность. Компании нужно создать организационную культуру, которая будет заключаться в крепких отношениях с работниками, и какая будет вдохновлять работника оставаться в компании на десятки лет, а возможно и на всю жизнь.

 

Что же может сделать для этого работодатель?

 

Давать больше ответственности. Показывать своим работникам, что им доверяют, предоставляя им обязанности и полномочия, соответствующие их ожиданиям. Позволять им расти. Поощрять их получать новые знания и навыки. Предоставлять возможности для постоянного развития.

 

Руководство многих организаций считает, что повышает уровень лояльности к компании путем назначения на ключевые должности тех специалистов, которые работают на предприятии продолжительное время и действительно достойны этого, а не специалистов приглашенных с рынка труда. То есть многие работодатели руководствуются мнением, что лидеров необходимо воспитывать внутри организации и абсолютное большинство назначений в таких организациях на высшие должности происходит путем внутреннего конкурса среди сотрудников.

 

Необходимо по-настоящему уважать своих работников. Людям, работающим на Вас, важно знать и чувствовать то, что их уважают и ценят. Как мы знаем: «Человек может легко забыть то, что вы сказали; но он всегда будет помнить, как вы заставили его чувствовать себя в этот момент». Множество легенд о компании - работодателей возникает вокруг личностных ситуаций, которые создал — сделал или сказал уставший или поддавшийся эмоциям менеджер (возможно неадекватный). Однако, если этот же менеджер поставит себе (или ему поставят) высоким приоритетом проявление уважения к работникам на постоянной основе — это поможет создать прочную и долговременную корпоративную культуру, а также оставит о себе и организации положительные воспоминания, что, в свою очередь, приведет к развитию успешного бренда - работодателя.

 

Для повышения лояльности необходимо разработать систему материальной мотивации соответствующую целям организации. Факт таков, что на данный момент, по-прежнему, в большинстве компаний, работники получают заработную плату в форме фиксированной месячной ставки. Правильным шагом к отсутствию текучести было бы привязать часть заработной платы работников к KPI — ключевым показателям эффективности или, чаще всего для топ - менеджеров, к показателям деятельности компании. В первом случае необходимо правильно прописать KPI и объяснить работникам «культуру потребления» данной системы мотивации, то есть сделать ее прозрачной для специалистов. Соответственно, работник сам сможет влиять на свою компенсацию, на основе прописанных KPI. И чем лучше он работает — тем больше его компенсация.

 

Относительно показателей деятельности компании: этот инструмент работает очень хорошо для ключевых и руководящих должностей. Он помогает отождествлять интересы этих работников с доходом компании и поставленными целями, а также служит в качестве неотъемлемого стимула остаться в компании, которая растет и развивается. Добавляя такие переменные части к заработной плате, Вы сделаете Вашу компанию более устойчивой на рынке, и при этом гибкой. Это не только позволит Вашим лучшим работникам получать достойное и справедливое вознаграждение, но и выводить Ваш бизнес на новые витки развития и доходности, благодаря этим же работникам.

 

На производственных предприятиях лучше всего себя зарекомендовала система грейдов.

 

Вознаграждение, которое Вы даете Вашим работникам должно соответствовать их эмоциональным потребностям и выходить за рамки привычной денежной компенсации. Признание перед компанией или отделом, празднование значимых дат, бизнес - ланчи с руководством компании, участие в личной жизни посредством поздравлений с рождением ребенка либо материальной помощи при несчастном случае, одежда в фирменном стиле компании и т.д.

Необходимо построить правильный рабочий график. Вы можете и должны требовать высокого качества работы от Ваших сотрудников, однако, по меньшей мере, глупо ожидать от них 100%-ного уровня отдачи при непрерывном давлении. Позвольте вашим сотрудникам перевести дыхание между поручениями и проектами с помощью тимбилдинга или мини - перерывов в течение дня.

 

Не менее важным для работников является свободный график работы. Согласитесь, если работник сидит на рабочем месте и думает о том, что забыл выключить утюг или нужно оплатить счета, или пойти на учебу, или забрать ребенка из садика — эффективность его работы падает. Все его мысли где-то «там» и он не до конца сосредоточен на рабочем процессе. Если Ваш бизнес не требует постоянного 100%-ного присутствия на рабочем месте, можно позволить Вашим сотрудникам самим управлять своим рабочим графиком, при выполнении KPI, разумеется. От этого выиграют обе стороны. Измеряется в таком случае работа специалистов не отработанными часами в офисе, а результатами их труда. Однако внедрять свободный график нужно постепенно и очень осторожно. К сожалению, наш менталитет может начать этим злоупотреблять и тогда Вам придется отказаться от этого преимущества, или разрешить ее только части работников (часто в организациях это практикуется по отношению к ИТ департаменту), по-прежнему при выполнении специалистами KPI.

 

Самым оптимальным шагом на пути внедрения изменений в организации является проведение изначально измерения удовлетворенности работников условиями труда, вовлеченности сотрудников. Благо, в среде hr, сейчас существуют специальные инструменты для этого. Анализируя ответы бланков - опросников можно установить, какие факторы в культуре предприятия «хромают» на момент первичного измерения. Результаты исследования позволят максимально точно и предметно внедрить ряд позитивных для организации изменений: улучшение физических условий труда, системы материальной мотивации, льгот и компенсаций; внедрение командообразующих мероприятий в культуру организации, систем комплексной оценки и развития персонала, построения карьерной лестницы на предприятии; реорганизация внутрикорпоративных коммуникаций и внутреннего PR и т.д. По-прежнему основополагающим является ДНК компании – ее Миссия, Видение, Ценности и Цели. При этом главным в динамике перемен является декомпозиция этих целей, и, по крайней мере, донесение этой информации до каждого специалиста в организации. А уже следующим шагом становится отождествление работниками целей организации со своими собственными. Это происходит не сразу. При этом добиться данного явления, которое и является залогом успеха тандема руководителя и всех сотрудников организации в развитии компании, можно вышеперечисленными действиями, опираясь на коучинговый стиль коммуникаций.

 

Следовательно, важно помнить, что долгосрочная лояльность работников требует усилий как от них самих, так и от работодателей. Если Вы, как руководитель, надеетесь на то, что работники останутся в Вашей компании надолго – Вы должны осознавать, что это будет в значительной степени зависеть от того, какие основания Вы им предоставите для долговременного сотрудничества.